多品种小批量产品供应管理的策略研究2

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2021年5月7日发(作者:董平,就是一个骗子ST山水())
多品种小批量产品供应管理的策略研究
Supply Chain Strategy for High-mix Low-volume Product
作者:施云

摘要:文中论述了供应链管理在面对多品种小批量产品时所面临的挑战,提出并举例论证了企
业在规划多品种小批量产品供应链时的各种可行性策略。


Abstract: The article makes an analysis to the supply chain challenges while a corporate enter a
high-mix, low volume industry. It then introduces several strategies on how to align the supply
chain to a high-mix low volume product and provides examples for each strategy.

关键词:多品种小批量、供应链管理、供应链策略
Key Words: High-mix Low-volume; Supply Chain Management; Supply Chain Strategy

发表于《物流工程与管理》杂志 (ISSN:1674-4993 CN:42-1791TS) 2010年7月刊;中图分类
号:F274,文献标识码:A,文章编号:1674-4993(2010)07-0082-02


定制化时代的来临意味者过去企业以少数几个明星产品吃遍天下的日子已经一去不复返。


了面对不断加剧的市场竞争,许多大企业不得不进入更加细分的市场,采取多品种小批量的产品
策略来挖掘属于自己的“蓝海”,这同时对企业的采购供应管理提出了更高的要求。

长期以来,
许多大企业都习惯于将采购供应管理部门定位为强势部门,动辄以居高临下的姿态来压迫供应商
接受成本目标、增加固定资产投资、增加存货、缩短供货周期。

当企业迫于市场的压力逐步向多
品种小批量产品策略转移时,往往没有预料到供应市场对此将做出的反应,也没有提前规划并制
定相应的策略来保护企业的成功转型。


以国产手机为例,在2006年以前众多国产手机制造商依靠国内手机市场的蓬勃发展赚得盆
满钵盈,对零件供应商也大有召之即来、挥之则去的“大公司气派”。

但2006年以后市场急转直
下,国际品牌的发力以及国内手机生产许可证的逐步放开,导致国产手机厂商不得不逐步转向女
性机市场、高端机市场、白领机市场、学生机市场,甚至是更加细分的老龄机市场、游戏机市场、
股票机市场等。

过去动辄可以卖到数十万台的单一品种机型,如今只能卖到几千台甚至是可怜的
数百台。

在向多品种小批量产品转换时他们显得手足无措,许多企业还以老的思路与供应商谈判、
砍价,甚至不惜以空头承诺来换取短期的利益,这种压榨式的谈判最后演变成国产手机大企业的
信用危机和灾难。

他们的纷纷倒闭也为我们留下许多值得深思的问题。


相较单一品种大批量采购而言,多品种小批量采购有着与生俱来的劣势,由于量少品种多,
难以形成规模效应,对供应市场缺乏足够的吸引力,采购供应管理往往比较被动。

笔者认为,许
多长期处于多品种小批量产品行业的成功企业,诸如航空制造业、专业设备制造业、个性消费品
制造业里的众多知名企业,他们在采购供应管理上的策略有着许多值得借鉴的地方。



1 采取延迟策略降低产品的差异化
延迟策略是指通过“设计或重新设计产品和工艺以使流程中形成多个产品的差异点尽可能向
后延迟”的策略。

延迟策略将供应链上的产品生产过程分为“不变”与“变”两个阶段,通过将
不变的通用化生产过程最大化来推迟产品差异化的形成过程。

当接到客户订单时,企业便能以最
快的速度完成产品的差异化过程与交付过程。

延迟策略是多品种小批量产品最惯用的供应管理策
略,通过将“不变”阶段尽可能向后延迟,大大提高了部件的通用性,从而增加了部件采购的批
量,降低了采购成本,缩短了产品的交货提前期,并最终降低了供应链运作的不确定性。


在延迟策略上做得最为出色的企业之一是瑞典的宜家(IKEA)公司,他们采用模块化理念
来设计家具,顾客可以根据需求选择不同的模块来进行个性化组合,方便的设计使得宜家甚至能
将组装工序交给顾客自己完成,也就是将延迟点推到了客户的家里。

因为产品是模块化的,宜家
可以轻易地在全球范围内进行制造外包,通过招标的方式选择质优价廉的供应商。


实施延迟策略需要企业研发部门的投入,甚至需要设立专门的标准部门推动该策略的执行,
这对于以创新为理念的企业往往是一个巨大的挑战,因此企业应在供应战略战术的制定上予以明
确定义和要求。



2 通过反向营销培育供应资源
反向营销是Leenders&Blenkhorn于1988年提出来的概念,反映了供应商关系管理的一种新
理念,反向营销要求企业像对待自己的客户一样对待供应商,不是供应商说服制造商来采购他们
的产品,而是制造商主动向供应商提供机会。

反向营销认为制造企业为了某件产品将过多的精力
花费在合格供应商的选择上是不明智的,企业应该将精力放在供应商的能力与发展潜力上,而不
仅仅是关注供应商现有的产品组合,这样一旦企业有需求,供应商就能够提供任何企业所需要的
产品。

供应商关系管理是反向营销的核心,建立友好合作的供应商关系是企业反向营销战略成功
的基础,例如通过对供应商进行培训、建立共同的配送通道、建立信息共享平台等推动供应商和
企业的思维与知识体系的相互融合,推动更高层次的价值创新。


在多品种小批量采购中,买方市场已经逐步转变为卖方市场,企业无法通过强势采购获取稳
定的供应资源,但通过反向营销却可以为供应商提供附加价值,以此来弥补由于采购量少、品种
繁多带来不足,维持稳定并可持续发展的供应商关系。

瑞士ABB是电力设备行业的知名制造商,
生产的多属于典型的多品种小批量产品,它在1994年正式进入中国内地市场后,并没有像丰田
汽车公司那样带上自己的供应商跨国迁徙,而是花费了近十年的时间在工厂的周边逐步地培养了
一批本土的中小规模优质供应商,为ABB在华业务的稳步成长提供了稳定的供应资源。



3 让供应商早期参与产品开发(ESI)
许多企业都间接地要求过供应商参与新产品的研发,例如企业通过对新设计的零部进行信息
或价格征询时RFIRFQ(request for information or quotation),往往会要求供应商基于制造工艺的
可行性对零件的设计提出一些建议,从而逆向推动企业进行设计更改。

但这与供应商早期参与产
品开发ESI(Early Supplier Involvement)有着本质上的差别。

供应商早期参与产品开发是邀请战
略供应商参与产品的研究开发的全过程。

例如波音、空客等飞机制造商在研发新一代机型时,都
会邀请关键供应商加入他们的研发团队,为新型飞机的设计提供诸如新材料新工艺可行性分析、
零件供应市场分析、竞争对手分析等重要的讯息,同时供应商也获取了部件技术要求、生产计划
等信息,为他们提前准备产能,提前安排制造、组装、物流等环节提供了重要的参考数据。


多品种、少批量产品往往具有较高的市场利润以及较大的技术及市场风险,推行ESI能为企
业预测市场、规避技术风险提供重要的参考信息,具有重要的意义。

供应商早期参与产品开发应
在供需双方互信互利的基础上展开,通常企业只邀请关键部件的供应商加入ESI项目,并签订保
密及长期供货协议,以确保项目的顺利实施及对供应商的激励。



4 推行价值工程价值分析
价值工程(Value Engineering)是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动,因为
仍在工程设计阶段,故称为价值工程;而在一旦开始量产后,企业通过持续分析以发掘可以降低
成本或提高价值的改善点,此阶段所进行的分析是降低成本的主要手法,被称为价值分析(Value
Analysis)。


价值工程价值分析最经典的案例是美国通用电器(GE)公司的石棉事件,二战期间,美国市
场原材料供应十分紧张,GE急需石棉板,但该产品的货源不稳定,价格昂贵。

时任GE工程师
的Miles开始针对这一问题研究材料的替代方案,通过对公司使用石棉板的功能进行分析,发现
其用途是铺设在给产品喷漆的车间地板上,以避免涂料沾污地板引起火灾。

Miles很快在市场上
找到了一种防火纸,这种纸同样可以起到以上作用,并且成本低,容易买到,因此取得了很好的
经济效益。


对多品种小批量产品而言,单纯的砍价通常很难发挥持续有效的作用。

企业应当适时回归到
理性思考的范畴,回归到最基本的产品价值形成过程中去,努力发掘一切与价值形成过程相关的
各个阶段中是否有可以改善或改进的方案,从而推动成本和交期的持续改善。



5 有效的战略采购结盟
战略联盟是两个或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、
共担风险、共享利益的联合行动。

战略采购联盟是企业间战略联盟的一种表现形式,它通过整合
联盟企业的需求来增加联合采购的规模,从而对上游供应市场施加强有力的影响。


美国著名饮料企业Ocean Spray是世界上最大的酸果蔓(Cranberries)饮料制造商,也是美
国第一大罐装和瓶装饮料制造商,2002年他们通过与雀巢饮料公司结成战略联盟来提升联盟公
司的制造和供应链效率。

通过战略联盟,Ocean Spray与雀巢公司相互合并了旗下同一区域的多
家制造工厂,并通过联合采购降低其原材料,尤其是包装材料的采购和物流成本。

这两家甚至在
某种程度上有着一定竞争关系的企业通过实施战略联盟,共同扩大了市场份额并提高了企业的运
作效率。

如今,企业战略采购联盟的形式越来越多样化,涵盖的行业也越来越广泛,只要能为企
业带来增值效益,组成联盟就具有实施的可行性。


实施战略采购联盟对于多品种小批量企业有着非凡的意义,它能使处于弱势的企业个体迅速
结合为强势联盟,共同出击抢占供应资源,作为企业的战略制定者以及供应管理部门的专业人员,
应当不仅仅将视野放在对供应市场的分析管理上,还应当将目光投向身边的优秀企业甚至是竞争
对手,在互惠互利的基础上适时地推行联盟采购,以开创企业的双赢或多赢局面。



综上所述,相比单一品种大量采购而言,多品种小批量采购虽然有着许多不利因素,但也并
非无计可施。

相反,众多优秀企业的成功为我们提供了丰富的案例。

此外,我们还需要谨记,多
品种小批量的供应管理优化不仅仅是采购供应管理部门的事情,它涉及到企业的战略决策部门、
设计部门、生产制造部门等等多个部门的相互协同,需要企业上下一致地共同参与和努力,企业
才能也一定能找到一条适合自己的致胜之道。



作者简介:
戴尔全球供应链高级经理,中国物流与采购联合会采购委专家,厦门大学-中国供应链管理研究中心核心
专家,厦门大学MBA供应链管理俱乐部秘书长。

发起成立了国内商学院中最早、影响力最大的MBA供
应链管理俱乐部,目前俱乐部会员超过150人,他们大多是世界500强或国内知名企业的采购、供应链、
生产领域的高级管理人士。



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发布时间:2021-05-07 19:02:18
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作者: admin

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11条评论

  1. 共享利益的联合行动

  2. 企业才能也一定能找到一条适合自己的致胜之道

  3. 对多品种小批量产品而言

  4. 这同时对企业的采购供应管理提出了更高的要求

  5. 努力发掘一切与价值形成过程相关的各个阶段中是否有可以改善或改进的方案

  6. 只要能为企业带来增值效益

  7. 规避技术风险提供重要的参考信息

  8. 它能使处于弱势的企业个体迅速结合为强势联盟

  9. 企业便能以最快的速度完成产品的差异化过程与交付过程