三个神奇的定律和它们在供应链管理中的作用.3

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2021年5月7日发(作者:揭秘香江集团骗局,香江CBD家具城,大家看的之后还会买一个)
三个神奇的定律和它们在供应链管理中的作用 施云
本文发表于《万联网》
“墨菲法则” 、 “帕金森定理”和“彼得原理”并称为二十世纪西方文化中最杰出
的 三大发现,有趣的是,这三个定律在供应链管理中似乎也常常神出鬼没、如影随形,
稍 不留神,我们就落入了它们的圈套。


(一墨菲法则
爱德华·墨菲 ( A. 是一名工程师,他曾参加美国空军于 1949年进 行的 981实
验。

这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。

其中有一个实 验项目
是将 16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方,当时有两种方法可以将加速度 计固
定在支架上,而不可思议的是,竟然有人有条不紊地将 16个加速度计全部装在错 误
的位置。

于是墨菲作出了这一著名的论断, “如果一件事情有可能向坏的方向发展,
就一定会向最坏的方向发展” 。


有趣的是,无论在销售管理、库存管理、物流管理和供应商管理中,墨菲的身影
似 乎无处不在。

试想作为一名供应链管理人员, 我们曾多少次抱怨销售预测的准确
率太低; 抱怨仓库里存放的都是用不着的东西, 而急缺的物料往往又都不在仓库;抱
怨客户要的 一批设备本来今天就要到货, 却偏偏遇上高速公路堵车而被迫延期;抱
怨供应商的工厂 为什么早不停电晚不停电,等我们催着他们加工一批急单的时候它
却偏偏停电了……
笔者在美国学习供应链管理的时候,教授推荐的一本书《 》 给我留下了很深的
印象。

书的开始讲了一个小故事:2000年 3月 17日,菲利浦公司在 新墨西哥洲的工
厂因为偶然的天气原因导致了一次意外的小火灾, 训练有素的员工很快 就扑灭了这
场场小火,火灾没有造成多大的损失,但是烟雾、灰尘却被带进了这座世界 上最干净
的工厂——半导体芯片的制造厂。

在这里丝毫的灰尘都会对芯片的制造产生巨 大
的影响,而恢复工厂的洁净度预计需要至少一周的时间。

工厂别无选择,只有马上通
知自己在全球的 30几个客户,而这里面就有两家世界著名的手机制造商,一家是诺基
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亚 , 一家是爱立信, 他们有超过 40%的芯片从这家工厂采购。

电话打到了远在芬兰
的诺基 亚公司首席采购官 的办公室,他起初对这个消息并不担心,一周的延期 对于
一个全球供应链来说很正常,任何供应商的机器故障、质量问题、运输问题、材料
短缺都会造成短期的交货延期。

虽然 并不认为这是个大问题,他还是与 诺基亚全球
最高问题解决专家通了个电话。

电话中,两人经过讨论,认定需要针对该事 故进行特
殊处理。

很快诺基亚公司动员了 30多名欧洲、亚洲和美国各地的经理与工程 师一
起讨论解决方案。

他们在飞行旅途中重新设计了芯片,并想方设法提高生产速度, 他
们尽了最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力, 争取了所有可能的供应商。


事 后证明,他们的努力是非常值得的,因为菲离浦的这家工厂数月后都没能恢复生
产。

与 诺基亚形成鲜明对照的是, 爱立信的行动相当迟缓。

爱立信几乎是和诺基亚
公司同时收 到火灾消息,当时对爱立信来说,火灾就是火灾,没有人想到它会带来这么
大的危害。

直到 4月初他们发现问题的严重性时, 一切都太晚了,世界上任何可以使
用的产能都已 经被诺基亚公司占用了,他们的手机生产因此被迫中断。

据爱立信方
面的消息透露,由 于零件供应短缺,爱立信手机部门总共损失了 23.4亿美元,消息传
出后,爱立信的股 票价格下跌了 13.5%。

从那以后股票就一直在下跌,直到 2001年
爱立信这家手机巨头 宣布退出手机市场。


供应链需要具备一定的柔性, 而这种柔性是需要代价的, 在我们努力减少供应商
数 量、努力降低库存数量、努力压低物流价格的时候,我们可能正在丢失供应链的
柔性。

显性的成本最低,隐性的成本却可能很高,选择并不困难,而权衡才是最考验人
的。


(二帕金森定理
1958年,英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森( 通过长期调查研
究,出版了《帕金森定律》 ('s 一书。

帕金 森经过多年调查研究,发现一个人做一件
事所耗费的时间差别如此之大:他可以在 10分钟内看完一份报纸,也可以看半天;一
个忙人 20分钟可以寄出一叠明信片,但一个 无所事事的老太太为了给远方的外甥女
寄张明信片,可以足足花一整天:找明信片一个 钟头,寻眼镜一个钟头,查地址半个钟
头,写问候的话一个钟头零一刻钟……特别是在 工作中,工作会自动地膨胀,占满一个
2 5
人所有可用的时间,如果时间充裕,他就会放慢 工作节奏或是增添其他项目以便用掉
所有的时间。

由此得出结论:在行政管理中,行政 机构会像金字塔一样不断增多,行
政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织效率越来 越低下。

这条定律又被称为“金
字塔上升”现象。


可以毫不夸张地说,帕金森是供应链里最可怕的一条定理。

对于它带来的问题,
无 论是消极对待,还是积极处理,似乎结果都不让人满意。


首先来看消极的做法。

丰田精益生产理论提出的七大浪费,为首的就是“等待的
浪 费” 。

等待上级的指示,等待客户的回复,等待下属的汇报,等待供应商的消息,都
是 最为典型的例子。

明明是一个小时内可以完成的工作, 明明是一个电话可以解决
的问题, 因为离计划还有一段时间,因此可以不急不慢地完成。

根据统计,制造企业里
真正产生 实际价值的制造时间只占到总时间的 15%,其他的时间大部分都是被浪费
掉的。

而等待 的罪魁祸首就是我们内心自认为的那个“还有时间” 。

采购人员经常
遇到这样的情况, 假设供应商对于一票紧急的货物承诺的交货时间为一个月而采购
员不做持续的努力地 话, 如果不出意外, 这票货会有 50%的可能性超过一个月交货,
40%的可能性大致在一个 月时交货,只有 10%左右的可能性供应商会提前交货。


为帕金森告诉我们:时间就像 海绵里的水, “如果不挤,它是不会主动流出来的” 。


但是,更为困惑的是,如果我们采用的是积极的方法,事情也并不会像想像的那么
简单。

事实上,我们的计划员、采购员每天都在与“金字塔上升”现象做斗争,为了让
供应商不“偷懒” ,明明是两个月后要交的货,偏偏要要求供应商一个月内必须交货。


供应商自然也不含糊,为了努力达到一个月的交期,加班加点,所有可能用得上的资源
都用上,甚至不惜血本地买设备、招新人、付加班费。

等费了很大的周折终于把产
品做 好了,却白白地让它们在自己的仓库里再等上一个月,才等到客户的发货通知。


垂头丧 气的时候,供应商还只有自认倒霉,因为他们知道客户永远都不会直言相告,为
了保护 自己的利益,大家都把自己严严实实地保护起来,生怕自己被对方猜透而丧失
了先机。

除了要求缩短时间, 供应链中每个节点为了提高响应速度,还会要求对方建
立足够的安 全库存,这就出现了所谓的“长鞭”效应。


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发布时间:2021-05-07 18:57:23
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作者: admin

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12条评论

  1. 所有可能用得上的资源 都用上

  2. 采购人员经常遇到这样的情况

  3. 供应链需要具备一定的柔性

  4. 因为他们知道客户永远都不会直言相告

  5. 大家看的之后还会买一个)三个神奇的定律和它们在供应链管理中的作用 施云 本文发表于《万联网》 “墨菲法则”

  6. 与 诺基亚形成鲜明对照的是