第四章供应链合作伙伴关系的选择详解1

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2021年5月7日发(作者:伊力特伊力特())
第四章 供应链合作伙伴关系的选择
供应链环境下的合作伙伴关系选择比传统环境下更为重要,在日益竞争的商业环境中,为了
降低生产成本、降低库存、改善产品的质量,战略合作伙伴的选择比以往更重要。


5.1 供应链战略合作伙伴关系
讲战略伙伴之前讲下合作伙伴关系,只要供应链节点企业之间有这种合作业务发生,就都叫
合作伙伴关系,但是仅有业务关系不足以称为战略合作伙伴关系,怎么理解“战略”俩字?
经常听到英国和美国是战略同盟,这是从国家发展战略、国家安全、国家长远的利益角度来
说的,它们为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动,
战略合作伙伴比一般合作伙伴更进一步,
供应链战略合作伙伴的选择步骤
分析市场环境,确定供应商类型:如果市场的竞争非常激烈,有建立供应链战略联盟的必
要,而且要确定哪些产品开发供应链联盟最有效,不一定所有的供应商都对你的市场竞争有
帮助。


确立合作伙伴选择目标:
供应商的选择其实也是企业的一种投资活动,选择范围的大小也决定了企业费用的高低,另
外现在IT业的发展,越来越多的企业开始注重营销,很多企业将自己的实力和优势在网上
进行公布,使得在选择供应商的情况下备选对象的信息越来越复杂,可能存在一些虚假的信
息,可信度和真正的实力得不到真正的评价,这就需要在选择范围之后要对企业的有效性进
行真实的评价,这就需要制定正确的指标体系,即制定合作伙伴评价标准,但是不同行业不
同企业产品的需求因素对供应商的要求又会不同,这就需要企业对系统全面性、简明的科学
性、稳定的可比性和灵活的可操作原则合理的建立一些供应链环境下的供应链综合评价体
系,这边最重要的一点就是该选取哪些指标,往往指标的选取可以把它扩大一些,在做任何
事情的时候首先要明确做哪些事情,这些事情要达到什么样的程度,这就是你要做的一个指
标。


成立评价小组:
要成立一个专门的部门来实施供应商的选择工作,要包括采购、质量、财务、工程以及市场
的人员的参与,也就是说这个小组里每个人都必须要有一定的技能可以对供应商进行一个客
观的评价。


合作伙伴参与:
你在选好了一个供应商后,要和供应商取得联系,获得供应商的支持,前面说了现在网上的
信息存在真伪,企业选择好了供应商后,让供应商参与进来,这个对制造商而言是了解供应
商业务流程的绝好的机会
评价合作伙伴:
评价小组要收集整理供应商的指标信息,利用一定的工具和方法对供应商进行评价,从中选
择一个或几个作为商业合作伙伴,这些评价方法都是客观的不是主观的。


供应商评价指标体系:
从大的方面来看,必须对综合评价体系要有一套完整科学的评价指标,根据影响供应商选择
的五大要素来评价,企业环境评价:经济与技术环境(你的技术怎样,是不是能完成我所
交付的订单)社会文化环境(往往会影响供应商的行为,如法国的企业,它一周只需要工作
四天,而且这四天里每天下午会有两个小时左右的下午茶,也就是每天的工作时间大概在五
个小时,另外比如在穆斯林国家,就不可能在它那进口猪肉,都有忌讳等)政治法律环境(有
的供应商在当地可能是属于环境污染的企业,如果你选择了它,可能它明年就倒闭了,对于
企业来说再来选择评价一次新的供应商成本会非常高)自然地理环境(选择供应商尽量选择
一些自然灾害少的地区,如台湾是全球的芯片制造中心,1999年台湾大地震台湾新竹严重
被损毁,导致全球芯片的价格猛涨,因为供应严重不足,这样对于制造商来说是非常大的威
胁,后来慢慢的很多电脑的制造企业把它们的工厂建立到新加坡马来西亚越南,用来降低这
种自然灾害可能带来的风险,另外飓风高发地带,美国中国都有)
质量系统评价:
质量体系:是个完整的评价体系,对供应商的采购到生产的控制以及后续的检验,整套体系
要进行考核。

产品开发质量:涉及到研发的能力。

供应质量:主要针对准时交货,订单履行
能力的考核。

制造质量保证:对生产运营能力的考核。

质量管理水平:对整个管理体系的
考核。


生产运营能力:
技术合作:很多企业在找供应商时会看你这供应商曾经给谁供过货,如果给大型企业供过货
的话,那么它们就会有一个加分,认为你这个供应商能够给我提供一个足够的产品,这个有
时候也属于一种商业技巧,以前有个生产汽车配件的项目,当时这个老总非常有先见之明,
他找学校来做项目,并不是看中高校能够提供优质的咨询报告,咨询公司那么多,完全可以
做出更漂亮的报告,为什么找高校?它在高校建立了一个汽车供应链的研发基地,通过这个
来告诉外界:我是有科研能力的,虽然它什么科研能力都没有,通过这个研发基地它就可以
做很多文章,它就可以向广州要一个关于汽车产业链的物流平台的整合项目,广州那边一看:
确实有个基地,确实自己做了些事情,效益还不错,另外你还有个很强的研究团队,你在高
校,虽然说它这个高校团队是从来不会用的,这样广州那边说那你来做广州的汽车零配件吧,
由此获得更大的市场更大的舞台,所以技术合作是个非常重要的指标,因为它对外界宣传:
我是高科技的,我是有保证的,我是有信誉的,我是国家或者政府重点培养的企业,其实这
就是种商业目的。

有时候有名可以带来利,有利可以带来名,如果名利双收的话那企业就会
取得一个蓬勃的发展。


人事管理:组织架构、操作人员的素质、流程怎么样,对你的生产运营能力也有影响。


财务状况:最怕的就是我选定了你这个供应商,结果你的财务指标非常的差,第二年就倒闭
了,那么我制造商怎么办,制造商受到的损失比你供应商的破产受到的损失还要大的多。

Eg:
2003年福特汽车有款汽车叫land rover路虎巡洋舰SUV的汽车,它的底盘是由英国的一家
叫UPF的企业提供的,而且是唯一的供应商,这家企业就是由于财务上的一个状况导致破
产被收购,结果路虎上市后有将近十万辆的销售量,结果收购UPF的企业立马要求加价,
你同不同意吧,不同意我们就不给你供货,因为它破产了,它和你没有经济上的关系,破产
是现在很多企业采取避免合同纠纷的一个非常好的方法,破产了,不用被清算了,你自己清
算好了,所以现在我们中国很多的小企业不停的破产,不停的在成立公司,再破产,再成立
公司,其实这是个非常不好的商誉行为。


设备状况和生产状况:主要是考虑到你运营能力的先进与否,你采用的是什么样的生产线,
采用的是什么样的生产技术,工艺水平。


成本控制:一个重要方面,因为很多制造商和零售商要面对的市场竞争,使得它们自己出产
的产品成本要不断下降,为了满足下降它们就要压缩制造成本,这就会进一步蔓延到上游供
应商,那么这上游的供应商就要有一定的压缩空间,能很好的控制成本,否则它的制造商的
日子会很难过,如沃尔玛的everyday low price天天低价,就要求它的供应商每年向下降的
成本有一定的百分数,它把这种平价的压力转移到了供应商,如果你供应商吃不消,ok我
换一家,当然这不属于供应商联盟了,这属于超级终端去压榨供应商的行为。


企业业绩评价:
交货质量:一个是你的订单履行率怎样,我下达了多少订单你给我多少订单,你的订单履行
率越接近于1,你的交货质量就越高,另一个是产品质量的合格率,因为在此之前对你的系
统评价只是一个前期的工作,在交付了以后才能确定你的产品质量问题,如果你的抽检合格
率只有百分之九十,基本上不用考虑你了,你是个不合格的供应商,
运货质量:对于零售终端来说特别重要,这点我国在农产品的运输体系上做的非常差,农产
品的货损率可以达到20%,也就是一百块钱的采购成本有二十块钱是在路上被颠簸掉的,比
如海鲜会死掉,蔬菜瓜果会因为磕磕碰碰影响销售,但是在美国它的货损率低于5%,现在
比较热门的话题是农产品的物流该怎么做,因为农产品物流做好了一方面能满足市民的需
求,另一方面能提高国民经济健康度,因为这两年的物价上涨很大来源于农产品的物价上涨,
猪肉、粮食、油料都涨了很多,最直接就是老百姓的开销增大,对于企业来讲你就要给员工
增加工资,才能维持涨价前的生活水平。


企业信誉:
2008年,法国金融界发生了最大违规交易案,法国兴业银行,其中一个交易员违规操作,
拿着兴业银行的钱去炒期货,用500亿欧元交易欧洲股指期货,导致法国兴业银行巨亏49
亿欧元。

使得法国兴业银行的信誉直线下降,股价直线下跌,到现在也没缓过气来。

再远一
点,像英国的巴林银行,和大英帝国的中央银行成立的时间差不多,将近有三百年的时间,
也是它在新加坡的一个成员违规操作,将银行系统的钱也拿出去炒什么股票,结果一夜之间
把巴林银行完全炒到倒闭。


服务质量评价:
主要是售后服务的问题,很多设备的供应商,如果提供不好,对于整个制造业的损害时非常
大的。

比如电力企业,我们国内的电机为何都是采购的国内的,要求国产化比较高?我国的
电机生产厂比如有哈尔滨的三大动力、上海电力,它要求你一旦发电机出现问题,得不到有
效的维护的话,对于企业来言,损失是大不了那天的电没有卖掉,损失的是业务上的收入,
但是你由于缺电现象导致拉闸现象的影响是非常严重的,07年10月上海徐家汇停过一次电,
当时是由于一个操作故障导致徐家汇地铁一号线全线瘫痪,商业区停了一个小时的电,后面
因为供应商服务不错,维修的比较及时,使得损失的比较低,上海电力仅仅支付了900万罚
金了事,如果供应商服务没有跟上去,停了五六天,后果不堪设想。

一小时九百万,自己乘
下五天是多少。


第五章:采购管理
杰克韦尔奇:通用前总裁,在他的带领下,通用成为一个真正意义上的多元化公司,也是一
个庞大的企业帝国,杰克韦尔奇也被称为CEO的CEO,因为他下面以前很多的属下后来担
任了美国其他很多企业里的高管或总裁,他说“采购和销售是公司唯一能挣钱的部门,其他
任何部门发生的都是管理费用”这句话虽然偏激,但的确有一定道理。

拿一个企业剖析,源
头的开始是产品的采购。

当然伴随着采购还有一系列的控制活动:如研发:即你需要什么样
的东西要有一个研发的前提,然后去采购,生产制造,这样一个最简单的公司运作形式。


研发和生产而言,它本质上是价值增值的过程,但是如果不把这价值增值的产品进行销售的
话你的现金将无法回流,因为采购是个现金的付出,而销售是发生一个现金的回流,所以这
么说没错,这个例子适用于制造型企业,对于一些服务性的公司而言,比如微软也可以这么
理解,微软的采购,如果不包含它的硬件,主要是一个智力上的采购,雇佣那些高科技人才
进行研发,微软的销售就显而易见了,把软件卖出去得到它的利润,所以服务业中采购和销
售也是他挣钱的部门,而研发和人力资源这些属于的是支持部门,只不过和制造业相比,这
些管理费用份额的比例不同而已。


采购成本的比例:图,当然这只是制造业的情况,服务业的利润绝对不止这么多,如果服务
业的利润到不了50%,可能在市场上存活下去的希望就比较小。

如果你的采购成本降低10%
对利润的贡献有多大?利润就是15%,假设100万的销售金额有5%的利润,也就是5万块,
如果要获得10万块的利润,要销售两倍数量的产品才能获得这么多利润,我们知道销售两
倍的产品是非常困难的,做过市场的同学应该对此非常了解。

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发布时间:2021-05-07 18:54:17
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  5. 损失是大不了那天的电没有卖掉

  6. 假设100万的销售金额有5%的利润