法律风险案例2

桂发祥-求实

2021年5月7日发(作者:用友、金蝶、鼎捷软件三款ERP对比各有千秋鼎捷软件()
法律风险案例


【篇一:法律风险案例】

四川长虹集团(下称长虹)与美国具有华人背景的apexdigital(下称
apex)的“贸易欺诈案”曝光后,1月7日,长虹发布公告称,目前账
面上仍有万美元欠款未能收回。

长虹第三季季报显示,公司
净资产为132.15亿元人民币,这4.6亿美元相当于净资产的近30%。


尽管2003年底,长虹总部就专门派出高层去美国与apex和季龙粉
就应收账款问题进行交涉,但在未果的情况下2004年初长虹却又发
了3000多万美元的货给apex。

其后长虹又多次邀请apex董事局
主席季龙粉面谈解决但都被季以种种理由推掉。

2004年12月14日,
长虹被迫在洛杉矶高等法院起诉apex。

从法律角度来看,销售合同
最关键的法律风险就是付款。

作为销售方可以根据交易实际情况采
取多种方式来控制对方不付款的法律风险,如签署信用证、保留货
物所有权、寄售、价款担保、保证、现金担保、货物自主回收权、
中止履行、强制履行、有效的争议解决手段等等。

针对销售活动所
在国或地区的不同,中国企业应当与熟悉当地法律规定和实际做法
的法律顾问紧密配合,在合同中做出相应规定,将法律风险防范于
未然。

建立有效的合同管理制度对于企业与合同相关的法律风险防
范和管理来说是事半功倍的事情,公司高级管理人员应当引起足够
的重视。



大公司法律风险防范的成功经验 1、中远的经验 中远集团经营着
600余艘现代化商船,远洋航线覆盖全球160多个国家和地区的
1300多个港口。

其麾下有600多家分支机构,经营网络遍布全球50
多个国家和地区。

目前,中远集团总资产已近1400亿元。

在中远集
团跨越式的发展中风险控制机制发挥了很大的作用。

集团高层的经
营委员会每年都要定期召开会议,专题研究风险控制问题,采取防
范措施及时化解风险;其中,法律风险首当其冲。

公司制定了《中
国远洋运输集团合同管理办法》,实行合同分级管理;在预防纠纷
上,中远集团要求各企业在签订合同时要做到事前预防,事中控制,
事后监督,严把合同审查关。

集团法律部门搞了一个法律信息披露
制度,跟踪企业在不同发展阶段应该关注的一些特别的法律问题,
并给予一定的法律指导;适时公布一些大的案件,以便各企业借鉴,
避免纠纷。



2、中国铝业公司的经验 “中国铝业”股票目前在纽约证券市场同行业股票中股价最高,被投资者誉为“世
界铝业第一股”。

要想抵御国际风险,必须实现与国际公司的法律对接。

中铝公司形成了统一管理、分
工负责、资源共享的联动机制,通过不断加强法律事务工作为公司经营决策服务,切实降低和消除经营
风险;制定了中铝《合同管理办法》、《法律纠纷管理办法》等一系列规章制度;严格规范了公司内部
合同签订审核程序和法律纠纷报告、处理及监控程序等内部控制流程。

公司自成立以来未发生过重大诉
讼。


【篇二:法律风险案例】


2003年3月,湖南某高速公路管理公司(简称高管公司)与被北京
某广告公司(简称广告公司)签订广告位租赁合同,将一广告位出
租给广告公司发布广告,租金按月收取。

2003年底,广告公司停止
支付租金,截止2004年3月合同终止,累计欠付租金8万余元。


后,高管公司数次向广告公司电话催收欠款。

2008年6月,高管公
司聘请法律顾问清收欠款。

律师在清理中发现高管公司自2004年3
月合同终止后,高管公司没有任何证明其向广告公司追偿过欠款,
该笔欠款已过诉讼时效。

律师还发现高管公司类似的欠款高达近百
万元,如不采取相应的补救措施,该近百万元欠款将无法追回。



律师解读

诉讼时效问题是公司应收款管理部门应当十分重视的一个法律问题。


我国《民法通则》规定普通诉讼时效的期间是两年。

欠款适用普通
时效。

因此,任何一笔欠款,无论是否能够收回,在两年的诉讼的
时效期间内都应当及时向欠款人主张权利。

自向欠款人主张权利之
日起,诉讼时效期间重新计算。

在新的两年诉讼时效期间内,应当
再次向欠款人主张权利,以使时效接续。



同时,主张权利的方式应当是能够举证证明的方式,可以是信函、
电子邮件、传真等,方式不一而足。

以上述案例为例,高管公司虽
然数次向广告公司以电话方式进行催收,但是高管公司无法证明其
向广告公司催收过,应当承担举证不能的责任。

法院会以举证不能
认定高管公司在时效期间内没有向广告公司主张过权利,从而认定
广告公司时效抗辩主张成立。

高管公司从而丧失了以法律途径追偿
该笔欠款的机会。



【篇三:法律风险案例】


企业法律风险案例范文一:水土不服的tcl并购

2004年1月,tcl多媒体(tmt)与法国汤姆逊达成协议,并购其彩电
业务。

7月,双方合资成立tcl汤姆逊公司(tte)。

此次并购,tcl想借
汤姆逊的品牌、技术和欧美渠道,规避反倾销和专利费的困扰。


其当初“18个月扭亏”的口号并没有实现,反而连续两年报亏。

2006
年10月底,除oem外,tcl不得不将其欧洲彩电业务砍掉。

同一年,
tcl集团又闪电般地并购了法国阿尔卡特的移动电话业务。

结果在合
资仅一年后就以失败告终。



智维点评:

tcl两次并购案的失败,显示了并购筹划和并购整合的双重法律风险。


当然,在收购汤姆逊、阿尔卡特的过程中,不能排除“国际化”的冲
动因素,造成对市场趋势的误判。



对此,在并购筹划中应避免并购动机盲目、并购计划不合理、并购
决策程序缺失的风险,保持并购决策的理性化。



此外,在并购之后,tcl集团出现亏损,很大原因是欧洲的员工、产
品等各项运营成本较高,而各项整合又出现难以预料的障碍。

为此,
企业在并购中应切记提早筹划对财务、技术、管理、品牌、文化、
销售渠道、人力资源等各方面的有效整合,防止因“水土不服”而引
发上述各项整合不利的法律风险发生。



联想并购ibm后的最大亏损

2004年12月,联想集团宣布以12.5亿美元收购ibm个人电脑业务,
令全球it业震惊。

通过并购,联想获得了ibm在个人电脑领域的全
部知识产权,遍布全球160多个国家的销售网络、名员工,
以及在5年内使用“ibm”和“think”品牌的权利。

合并后的新联想以
130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大pc制造商。



在并购之后的3年时间里,联想的销售额逐步增加。

然而,就在联
想对此次整合看起来一帆风顺之时,2008年,联想业绩出现明显下
滑,利润出现大幅亏损。

截至2009年3月31日,其营业收入为
149亿美元,同比下滑8.9%,净亏损2.26亿美元。

这是联想历年来
最大的一次亏损。



智维点评:

虽然在全球个人电脑行业不景气的情况下,联想出现亏损似乎合乎
情理,但其亏损规模却已超出了业内预期。

如果说联想国际化遭遇
挫折,有战略及市场运营方面的原因,但并购整合方面的法律风险
仍是诸多问题根源之所在。



可以看到,在2009年年初,联想进行人事调整,用纯中国团队经营
海外市场,联想前期聘用的很多海外人才相继离职。

这显示出联想
跨国并购后企业文化面临较大冲突,而这种冲突在公司业绩不佳的
时候,表现得较为明显。



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发布时间:2021-05-07 18:19:03
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作者: admin

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12条评论

  1. 遍布全球160多个国家的销售网络

  2. 该笔欠款已过诉讼时效

  3. 《法律纠纷管理办法》等一系列规章制度;严格规范了公司内部合同签订审核程序和法律纠纷报告

  4. 目前账面上仍有万美元欠款未能收回

  5. 律师还发现高管公司类似的欠款高达近百万元