案例:柯达与富士之争_图文1

中央信访办-中国移动云南分公司

2021年4月9日发(作者:友宝在线()友宝在线)
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案例:柯达与富士之争
多年来,美国和日本在经济领域里的竞争非常激烈。

正当日本的资本大规模侵入美国时,美国柯达胶卷公司却
悄悄地打进了日本,争夺着实力雄厚的日本富士公司的市场。


远在1899年,具有100多年历史的柯达公司已开始垄断日本市场。

但在第二次大战后,为了使满目疮痍的日
本能及早恢复经济和重振民族工业,柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。

嗣后40年中,富士胶卷公司取
得很大进展,占据了日本70%的市场,并积极向海外开拓。

较小型的柯尼卡公司在日本也获得了市场的20%,而受
到排挤的柯达公司和一些欧洲的同行仅占10%。

同时,富土公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出其咄咄逼
人之势。


1985年,柯达公司总部开始意识到富土方兴未艾的猛烈攻势已威胁到自己生存,并决定予以反击。

日本是世界
最大的胶卷市场。

柯达公司决定‘以其人之道还治其人之身”,打入日本本土。


于是,柯达公司急忙赴东京开办分公司,并进行大规模投资,共达500万美元。

5年多来,柯达产品在日本的
销量上升了6倍;1990年营业额竟达13亿美元。

这样的成绩来之不易,因为它是在最强大的地头蛇富土及柯尼卡
的排挤下取得的。

柯达腾飞的奥妙在于:
1、销售方面。

柯达日本分公司的经理阿勃持.塞梅认为,美国人在人、地两生的日本很难打开销路,必须借
助日本人的力量。

于是,它起先把销售业务包给大阪一家大商业公司,结果推销时工作顺利。

然后,它又干方百计
地与该公司实行合资经营,这样,销售有了保证。


2、多方投资。

构达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资,或合并、或吞并,充分利用日本的人力和
财力,扩大自己的实力。

例如,它买下了启农工业公司20%的股票。

这家公司生产20毫米小型照相机,影片摄影
镜头等。

但它知名度不高,柯达即贴上了它的商标出售,这对双方都有利,柯达从该公司获得了大量生产技术。


3、广泛地进行促销宣传。

正当富士和柯尼卡致力于海外扩张时,柯达公司花了相当于2倍它们两家的广告费,
在日本各地大做广告。

光是在各大城市竖立巨型霓红灯广告脾一项即花了100万美元;在札幌扣北海道的广告脾可
算是日本最高的两座,宣传的另一手即资助,无论对相扑、柔道、网球等比赛,它都慷慨解囊,1988年汉城奥运会
时,它资助了日本体育代表团,赢得了日本人的好感。

从此,柯达在日本几乎家喻户晚。


不久前,大意失荆州的富土公司已从海外把一部分最精明的
人员调回日本,准备与柯达进行更激烈的争夺战。


思考:
1、柯达与富士的竞争中采用了哪些适当的策略?
2、从柯达与富士之争中我们受到哪些启示?
案例:柯达、富士,较劲中国市场
说起中国的感光业市场,人们通常都说是“黄、绿、红”之争,指的就是柯达、富士、乐凯之争,其他品牌还
有柯尼卡、爱克发。

但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。

伊斯曼·柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂
商,创办于1880年,至今占据着世界感光业的霸主地位,占世界市场的42%左右。

而富士则是二战后才成立,直
到80年代才有影响力,占据世界第二位。

两家公司的竞争一直都是非常激烈的。

首先体现在产品上就是针锋相对
的,两家公司的产品结构几乎完全一样,都包括以下四类产品:
民用影像产品:民用普通胶卷,民用相机等。


专业影像产品:专业胶卷,专业相机,数码影像产品等。


磁记录产品:录音、录像带,电脑存储媒介等。


医疗产品:各类X光胶片,医疗成像系统等。


双方在中国市场的争夺非常激烈。

在中国,本来是柯达先进入,但开始可能没有重视,又轻视富士的实力,富
士在80年代后期发起大规模攻势,反而占了优势。

目前,在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场,富士的
份额超过40%,而柯达低于40%,但在其他产品系列上,特别是专业产品和医疗产品,则是柯达了绝对的优势。


为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力,因而两家公司对中国市场都志在必得,在产品的促销、分销等策略
上展开了激烈的竞争。

以下只是在争销策略上对两家公司进行一些比较。


一、柯达在中国市场的主要分销策略
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柯达在中国市场的基本目标,是保持其在专业,医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中
国市场的占领。

在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,,其中较突出的特点是采用较短的销售
渠道:中国设厂——区域分销——零售商。

柯达一直想在中国直设厂,到1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶
卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。

这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。

而在渠道
宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。

在广州,柯达的
民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。

而在民用产品零售点上,则主要集中在两方
面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。

柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产
品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。

办事处与投入了很多的人力、财力,物力,柯达很多专卖店的位置
选择在一个城市中的黄金地段。

例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,
外观华丽,给人以大公司的形象感。

总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都
进行了有效的管理。


二、富士在中国市场的主要分销策略
因为富士目前在100度胶卷上占着优势,其他产品虽然市场占有率低于柯达;但因为绝大数人熟悉的就是胶卷,因
而富士品牌形象也是深入民心的。

其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势,以此为基础,扩大其他产品的市场占
有率。

具体分销策略中,富士在多数产品中也采用垂直型营销系统,但在销售渠道的长度上,富士与柯达明显不同,
采用较长的销售渠道:日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商,富士在中国销
售的产品,除了少数以外,例如相片的冲洗液,是在新加坡生产,其他绝大多数产品都从日本原地生产。

在经销商
选择上,也与柯达不同。

富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司,是其在中国、香港、澳门的独家经
销,而在中国的区域分销上,除医疗产品等少数产品,因为专业性很强而由专业医疗公司代理,其他产品并没有像
柯达那样严格按不同产品选择专业代理商,多数一家公司经销。

在民用产品的零售点上,富士与柯达是一样的,主
要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。


与柯达相此,另一大区别是富士在中国的绝大部分工作,由其中港澳总代理负责,自己不直接参与。

在中国北京、
广州、上海和成都的四大办事处,是直属于香港富士摄影器材有限公司的,分别负责华北、华南、华东、华西地区的
相关工作。

这样,日本富士公司没有直接接触在中国的经销商,市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。

富士采用
这种方式,在总体上可以节省资源,但不足之处亦显而易见,那就是自己不能完全把握一切工作,因为总代理并不能总
是与自已一致。

所以相对而言,富士与中国各级经销商的联系不够紧密,近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。


三、柯达、富士不同竞争策略分析
一个企业在竞争中采取怎样的策略,受很多因素影响,其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。

菲利浦.科
特勒在《营销管理》中指出竞争中企业的四种地位:领导者、挑战者、跟随者和补缺者。

若说在全世界,那么无疑柯
达是领导者,而富士是挑战者,在中国市场,医疗产品和专业产品上,柯达是领导者,但在普通胶卷市场上,则两家公司的
地位非常接近,目前富士市场份额仍占第一位,因而可以说富士是领导者,柯达是挑战者。

作为世界范围的领导者,柯达
在中国普通胶卷上稍逊于富士,它无论如何是不会心甘情愿的,因而在近年来大举进攻富士。

1997年,柯达公开表示,
要在未来5年内在中国投入15亿美元而不求回报,以达到最终挤垮乐凯,打败富士的目的。

虽然柯达在美国本土和其
他国家的经营面临重重困难,宣布要在全球裁员一万,以降低成本,但在中国并不裁员,反而大规模增加投入,这可见柯
达对中国市场的高度重视。

兼并公元、福达,是其全面进攻策略的体现之一。

在其新产品,如数码相机、电脑光碟的
大规模推广上,亦可看出柯达占领中国市场的决心。

而富士也不甘示弱,不会把在胶卷市场的领先优势拱手让给柯达,
它凭着在中国市场已有的基础,全面反击,特别在胶卷产品上。

在1997年5月至10月半年之间,富士连续推出两代胶
卷新产品,5月份推出SUPER-HG系列胶卷,取代原来的HR系列胶卷。

而仅仅几个月后,又推出SUPER IA晶彩胶卷
系列,与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。

同时,针对柯达对专卖店的大规模投入,富士在1997年下半年推出新的影像
服务专卖店形象,原来的专卖店全部进行新的装修,形象焕然一新。

目的很明显,就是要保持胶卷的领先地位。


从上面两家公司的比较中可见,富士的销售渠道较长,市场后勤管理上稍逊于柯达,这在客观上有两方面负面影响,
一方面是产品经过长的渠道,多次转运后,富士公司对产品不能很好控制,给伪冒产品有机可乘。

日前市场上富士的伪
冒胶卷较多,而柯达的则很少见。

另一方面,几种不同类型的产品由同一经销商负责,例如,在广州,富士的民用胶卷、数
码相机和磁记录产品都由同一经销商负责,而柯达的则分开由三家利关行业的公司负责。

这样,富士的那家经销可能
只法重畅销的产品,而对相对不畅销的产品支持不够。

近一两年,同是在推广数码产品和电脑光碟,柯达的取得的成绩
比富士好得多,特别是电脑光碟,柯达的销售量在广州已排在前几名,而富士的则比较少见。


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目前,在中国市场,两家公司在不同产品的地位没有改变。

但比起几年前,柯达的影响已越来越大。

除了分销策略
上,在其他各个方面,两家公司也一直都对抗着。

可以预见,未来柯达与富士之争将会更加激烈。


四、柯达、富士之争的一些启示
从柯达与富士的竞争中,可以看到市场营销策略的一些发展趋势。

柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,
它们的竞争已渗透各个方面。

在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在
分销、促销上的激烈竞争,这也正体现了目前在营销学中的“整合营销传播观念的思想。

采取有效的分销策略,将使
企业更具有竞争力。

经济全球化是经济发展的一大趋势,我国企业要成长起来,具有竞争力,发展有效的分销策略是势
在必行的。

目前,我国企业的分销渠道中,存在以下几个问题:
l.营销系统依然是传统型的
传统的营销系统是指由一个独立的生产者、批发商、零售商组成,每个成员独立,各自追求自己的最大利润,彼此
之间联系松散,各自为政。

这种营销系统缺乏统一协调,成员之间必然存在利益冲突,容易形成恶性竞争。

目前国际上
著名公司采取的主要是垂直型营销系统。

垂直型营销系统是相对于传统型营销系统和水平型营销系统而言的,指的是
由生产者、批发商、零售商通过协议形成的统一联合体,渠道成员统一协调合作,使整个营销过程中各个环节都发挥
最有效的作用。


2.低层次的市场后勤观念
目前我国企业普遍缺乏市场后勤管理的观念,即使有些企业在市场后勤上做了一些工作,但大多数是低层次的,是
实体分配观念,这种观念是以工厂的产品为出发点,尽力寻找费用少的途径,把产品送到消费者手中。

而市场后勤观念
是以市场为起点,然后反过来向工厂安排工作。

整个流程包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存
货管理、包装、运输,最终到达消费者。

相比之下,传统的实体分配观念是较被动的,没有把顾客导向融入营销的各个
环节之中,而市场后勤则是始终以顾客为导向的,以顾客需求为起点,反过来指导整个营销流程,这也正是当代营销学
所强调的。

目前,我国市场上很多国产商品的服务远不如外国品牌,这正是落后市场后勤观念的体现。


我国市场营销学起步较慢,要赶上国际先进水平,需要一个过程。

但在目前竞争越来越激烈的市场形势下,谁能先
接受新观念,并付之于实践,谁就能占得先机。

目前我国的名牌企业,如海尔、长虹等,在营销策略中已走在全国前列,
为我们提供了许多借鉴经验。



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案例:柯达与富士之争
多年来,美国和日本在经济领域里的竞争非常激烈。

正当日本的资本大规模侵入美国时,美国柯达胶卷公司却
悄悄地打进了日本,争夺着实力雄厚的日本富士公司的市场。


远在1899年,具有100多年历史的柯达公司已开始垄断日本市场。

但在第二次大战后,为了使满目疮痍的日
本能及早恢复经济和重振民族工业,柯达公司和许多外国企业一样被迫迁出日本。

嗣后40年中,富士胶卷公司取
得很大进展,占据了日本70%的市场,并积极向海外开拓。

较小型的柯尼卡公司在日本也获得了市场的20%,而受
到排挤的柯达公司和一些欧洲的同行仅占10%。

同时,富土公司还在包括美国在内的世界各地处处显示出其咄咄逼
人之势。


1985年,柯达公司总部开始意识到富土方兴未艾的猛烈攻势已威胁到自己生存,并决定予以反击。

日本是世界
最大的胶卷市场。

柯达公司决定‘以其人之道还治其人之身”,打入日本本土。


于是,柯达公司急忙赴东京开办分公司,并进行大规模投资,共达500万美元。

5年多来,柯达产品在日本的
销量上升了6倍;1990年营业额竟达13亿美元。

这样的成绩来之不易,因为它是在最强大的地头蛇富土及柯尼卡
的排挤下取得的。

柯达腾飞的奥妙在于:
1、销售方面。

柯达日本分公司的经理阿勃持.塞梅认为,美国人在人、地两生的日本很难打开销路,必须借
助日本人的力量。

于是,它起先把销售业务包给大阪一家大商业公司,结果推销时工作顺利。

然后,它又干方百计
地与该公司实行合资经营,这样,销售有了保证。


2、多方投资。

构达日本分公司向与自己业务有关的企业进行投资,或合并、或吞并,充分利用日本的人力和
财力,扩大自己的实力。

例如,它买下了启农工业公司20%的股票。

这家公司生产20毫米小型照相机,影片摄影
镜头等。

但它知名度不高,柯达即贴上了它的商标出售,这对双方都有利,柯达从该公司获得了大量生产技术。


3、广泛地进行促销宣传。

正当富士和柯尼卡致力于海外扩张时,柯达公司花了相当于2倍它们两家的广告费,
在日本各地大做广告。

光是在各大城市竖立巨型霓红灯广告脾一项即花了100万美元;在札幌扣北海道的广告脾可
算是日本最高的两座,宣传的另一手即资助,无论对相扑、柔道、网球等比赛,它都慷慨解囊,1988年汉城奥运会
时,它资助了日本体育代表团,赢得了日本人的好感。

从此,柯达在日本几乎家喻户晚。


不久前,大意失荆州的富土公司已从海外把一部分最精明的
人员调回日本,准备与柯达进行更激烈的争夺战。


思考:
1、柯达与富士的竞争中采用了哪些适当的策略?
2、从柯达与富士之争中我们受到哪些启示?
案例:柯达、富士,较劲中国市场
说起中国的感光业市场,人们通常都说是“黄、绿、红”之争,指的就是柯达、富士、乐凯之争,其他品牌还
有柯尼卡、爱克发。

但霸主地位的争夺只是柯达与富士之间。

伊斯曼·柯达公司是目前全世界最大感光材料生产厂
商,创办于1880年,至今占据着世界感光业的霸主地位,占世界市场的42%左右。

而富士则是二战后才成立,直
到80年代才有影响力,占据世界第二位。

两家公司的竞争一直都是非常激烈的。

首先体现在产品上就是针锋相对
的,两家公司的产品结构几乎完全一样,都包括以下四类产品:
民用影像产品:民用普通胶卷,民用相机等。


专业影像产品:专业胶卷,专业相机,数码影像产品等。


磁记录产品:录音、录像带,电脑存储媒介等。


医疗产品:各类X光胶片,医疗成像系统等。


双方在中国市场的争夺非常激烈。

在中国,本来是柯达先进入,但开始可能没有重视,又轻视富士的实力,富
士在80年代后期发起大规模攻势,反而占了优势。

目前,在中国的民用普通胶卷(特别是100度)市场,富士的
份额超过40%,而柯达低于40%,但在其他产品系列上,特别是专业产品和医疗产品,则是柯达了绝对的优势。


为中国在感光产品市场上存在巨大的发展潜力,因而两家公司对中国市场都志在必得,在产品的促销、分销等策略
上展开了激烈的竞争。

以下只是在争销策略上对两家公司进行一些比较。


一、柯达在中国市场的主要分销策略
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柯达在中国市场的基本目标,是保持其在专业,医疗产品上的绝对优势,力争在民用产品上打败富士,以达到对中
国市场的占领。

在销售渠道策略上,柯达在多数产品上都采用垂直型营销系统,,其中较突出的特点是采用较短的销售
渠道:中国设厂——区域分销——零售商。

柯达一直想在中国直设厂,到1997年5月份,柯达已先后兼并了汕头公元胶
卷厂和福建福达胶卷厂,从而直接在中国生产胶卷。

这样,胶卷从出厂到到达最终消费者,经过的渠道很短。

而在渠道
宽度上,柯达选择的经销商数量并不多,其特点是经销商专业化,不同类型的产品由不同专业公司代理。

在广州,柯达的
民用、专业、磁记录和医疗产品分别由相关行业专业性很强的公司代理。

而在民用产品零售点上,则主要集中在两方
面:一是柯达专卖店,一是百货大楼的摄影器材部。

柯达在中国的很多大城市直接设立办事处,办事处市场部按不同产
品设立不同产品部,负责所在区城的产品相关工作。

办事处与投入了很多的人力、财力,物力,柯达很多专卖店的位置
选择在一个城市中的黄金地段。

例如,广州的世贸中心附近、中信大厦、天河城,深圳的地王大厦,都有柯达的专卖店,
外观华丽,给人以大公司的形象感。

总体上,从产品出厂到到达最终消费者,或者说在整个市场后勤管理上,柯达公司都
进行了有效的管理。


二、富士在中国市场的主要分销策略
因为富士目前在100度胶卷上占着优势,其他产品虽然市场占有率低于柯达;但因为绝大数人熟悉的就是胶卷,因
而富士品牌形象也是深入民心的。

其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势,以此为基础,扩大其他产品的市场占
有率。

具体分销策略中,富士在多数产品中也采用垂直型营销系统,但在销售渠道的长度上,富士与柯达明显不同,
采用较长的销售渠道:日本厂家——中港澳总代理——中国区域代理——主要城市代理——零售商,富士在中国销
售的产品,除了少数以外,例如相片的冲洗液,是在新加坡生产,其他绝大多数产品都从日本原地生产。

在经销商
选择上,也与柯达不同。

富士的中港澳总代理——香港富士摄影器材有限公司,是其在中国、香港、澳门的独家经
销,而在中国的区域分销上,除医疗产品等少数产品,因为专业性很强而由专业医疗公司代理,其他产品并没有像
柯达那样严格按不同产品选择专业代理商,多数一家公司经销。

在民用产品的零售点上,富士与柯达是一样的,主
要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部。


与柯达相此,另一大区别是富士在中国的绝大部分工作,由其中港澳总代理负责,自己不直接参与。

在中国北京、
广州、上海和成都的四大办事处,是直属于香港富士摄影器材有限公司的,分别负责华北、华南、华东、华西地区的
相关工作。

这样,日本富士公司没有直接接触在中国的经销商,市场开拓工作亦都由总代理的办事处负责。

富士采用
这种方式,在总体上可以节省资源,但不足之处亦显而易见,那就是自己不能完全把握一切工作,因为总代理并不能总
是与自已一致。

所以相对而言,富士与中国各级经销商的联系不够紧密,近年来在开设影像专门店的成绩不如柯达。


三、柯达、富士不同竞争策略分析
一个企业在竞争中采取怎样的策略,受很多因素影响,其中起决定性作用的是企业在该行业中的地位。

菲利浦.科
特勒在《营销管理》中指出竞争中企业的四种地位:领导者、挑战者、跟随者和补缺者。

若说在全世界,那么无疑柯
达是领导者,而富士是挑战者,在中国市场,医疗产品和专业产品上,柯达是领导者,但在普通胶卷市场上,则两家公司的
地位非常接近,目前富士市场份额仍占第一位,因而可以说富士是领导者,柯达是挑战者。

作为世界范围的领导者,柯达
在中国普通胶卷上稍逊于富士,它无论如何是不会心甘情愿的,因而在近年来大举进攻富士。

1997年,柯达公开表示,
要在未来5年内在中国投入15亿美元而不求回报,以达到最终挤垮乐凯,打败富士的目的。

虽然柯达在美国本土和其
他国家的经营面临重重困难,宣布要在全球裁员一万,以降低成本,但在中国并不裁员,反而大规模增加投入,这可见柯
达对中国市场的高度重视。

兼并公元、福达,是其全面进攻策略的体现之一。

在其新产品,如数码相机、电脑光碟的
大规模推广上,亦可看出柯达占领中国市场的决心。

而富士也不甘示弱,不会把在胶卷市场的领先优势拱手让给柯达,
它凭着在中国市场已有的基础,全面反击,特别在胶卷产品上。

在1997年5月至10月半年之间,富士连续推出两代胶
卷新产品,5月份推出SUPER-HG系列胶卷,取代原来的HR系列胶卷。

而仅仅几个月后,又推出SUPER IA晶彩胶卷
系列,与柯达推出的金胶卷系列全面对抗。

同时,针对柯达对专卖店的大规模投入,富士在1997年下半年推出新的影像
服务专卖店形象,原来的专卖店全部进行新的装修,形象焕然一新。

目的很明显,就是要保持胶卷的领先地位。


从上面两家公司的比较中可见,富士的销售渠道较长,市场后勤管理上稍逊于柯达,这在客观上有两方面负面影响,
一方面是产品经过长的渠道,多次转运后,富士公司对产品不能很好控制,给伪冒产品有机可乘。

日前市场上富士的伪
冒胶卷较多,而柯达的则很少见。

另一方面,几种不同类型的产品由同一经销商负责,例如,在广州,富士的民用胶卷、数
码相机和磁记录产品都由同一经销商负责,而柯达的则分开由三家利关行业的公司负责。

这样,富士的那家经销可能
只法重畅销的产品,而对相对不畅销的产品支持不够。

近一两年,同是在推广数码产品和电脑光碟,柯达的取得的成绩
比富士好得多,特别是电脑光碟,柯达的销售量在广州已排在前几名,而富士的则比较少见。


2word版本可编辑.欢迎下载支持.
文档从网络中收集,已重新整理排版.word版本可编辑.欢迎下载支持.
目前,在中国市场,两家公司在不同产品的地位没有改变。

但比起几年前,柯达的影响已越来越大。

除了分销策略
上,在其他各个方面,两家公司也一直都对抗着。

可以预见,未来柯达与富士之争将会更加激烈。


四、柯达、富士之争的一些启示
从柯达与富士的竞争中,可以看到市场营销策略的一些发展趋势。

柯达与富士作为世界感光业的两家领头公司,
它们的竞争已渗透各个方面。

在技术创新、产品性能上:两家公司固然从来没有松懈过,但近年来更多的则是体现在
分销、促销上的激烈竞争,这也正体现了目前在营销学中的“整合营销传播观念的思想。

采取有效的分销策略,将使
企业更具有竞争力。

经济全球化是经济发展的一大趋势,我国企业要成长起来,具有竞争力,发展有效的分销策略是势
在必行的。

目前,我国企业的分销渠道中,存在以下几个问题:
l.营销系统依然是传统型的
传统的营销系统是指由一个独立的生产者、批发商、零售商组成,每个成员独立,各自追求自己的最大利润,彼此
之间联系松散,各自为政。

这种营销系统缺乏统一协调,成员之间必然存在利益冲突,容易形成恶性竞争。

目前国际上
著名公司采取的主要是垂直型营销系统。

垂直型营销系统是相对于传统型营销系统和水平型营销系统而言的,指的是
由生产者、批发商、零售商通过协议形成的统一联合体,渠道成员统一协调合作,使整个营销过程中各个环节都发挥
最有效的作用。


2.低层次的市场后勤观念
目前我国企业普遍缺乏市场后勤管理的观念,即使有些企业在市场后勤上做了一些工作,但大多数是低层次的,是
实体分配观念,这种观念是以工厂的产品为出发点,尽力寻找费用少的途径,把产品送到消费者手中。

而市场后勤观念
是以市场为起点,然后反过来向工厂安排工作。

整个流程包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存
货管理、包装、运输,最终到达消费者。

相比之下,传统的实体分配观念是较被动的,没有把顾客导向融入营销的各个
环节之中,而市场后勤则是始终以顾客为导向的,以顾客需求为起点,反过来指导整个营销流程,这也正是当代营销学
所强调的。

目前,我国市场上很多国产商品的服务远不如外国品牌,这正是落后市场后勤观念的体现。


我国市场营销学起步较慢,要赶上国际先进水平,需要一个过程。

但在目前竞争越来越激烈的市场形势下,谁能先
接受新观念,并付之于实践,谁就能占得先机。

目前我国的名牌企业,如海尔、长虹等,在营销策略中已走在全国前列,
为我们提供了许多借鉴经验。



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发布时间:2021-04-09 20:55:33
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作者: admin

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20条评论

  1. 2.低层次的市场后勤观念 目前我国企业普遍缺乏市场后勤管理的观念

  2. 与柯达推出的金胶卷系列全面对抗

  3. 市场后勤管理上稍逊于柯达

  4. 其特点是经销商专业化

  5. 其在中国的目标是保持胶卷上的领先优势

  6. 柯达很多专卖店的位置选择在一个城市中的黄金地段

  7. 一方面是产品经过长的渠道

  8. 这正是落后市场后勤观念的体现

  9. 柯达在中国的很多大城市直接设立办事处

  10. 柯达在中国的很多大城市直接设立办事处

  11. 主要都集中在自己的专卖店和百货大楼的摄影器材部